观念平台－站在人文和科技的十字路口：智慧转型的关键

巨变的时代，所有的经营者都有变革的压力，但对变革踌躇不前的另外压力源自于资源的局限、变革的不确定、与策略规划的效能，也挑战着决策品质与经营管理的能力。哈佛大学变革大师John Kotter以组织理论大师Kurt Lewin的三步骤模式为基础，发展出一套八个步骤的管理手法来完成变革。前四个步骤对应Lewin并补强「解冻」阶段，第五至第七步骤为「推动」阶段，最后一个步骤的功能在于「再解冻」进入下一个变革循环的阶段。塑造急迫感、建立指导团队、制定愿景和策略、拉帮结派进行变革、或赋权这些步骤，都没有第六步重要、能发挥关键一击：树立短期战功，然后才有第七步和第八步。

智慧制造的生态系统过于庞大，文首所谓的压力、阻力与耽延就比其他规模较小的变革更加显著！若每一棒都想挥全垒打，打击者的下场恐怕多被三振出局，如何一垒一垒向前推进，却又不至沦于见树不见林，而必须前功尽弃、无功而返，战术两难正是创新者的修炼。树立短期战功的前提是对于全面战争的胜负有一个隐约清晰的全貌关照，再分模组逐步树立小规模的短期战功，各期战功的累积，下者是线性累加、上者为乘数综效。战功的树立不仅有助士气大振、也有助后续资源的丰沛挹注。

逢甲大学台湾智慧制造创新营运中心协助友达光电导入智慧制造的工具「故障预测与健康管理」（Prognostic Health Management, PHM），由张渊仁教授从2019年中到2020年底，共计帮助友达光电导入146个专案，有43个专案目前已导入产线，该专案总体成果斐然，导致董事长彭双浪设定2021年KPI目标为800个专案。更重要的成果是友达光电于2019年9月启动组织变革，于中科厂区成立先进制造发展处作为统筹单位、其他厂区均设有先进制造课，堪称一个三驾马车一起拉动的典范。友达光电不仅对于制造现场注入技术能量，驱动转型的成效还需要人才的教育训练、组织变革与策略调适都将连动地被数据驱动，落实数位转型的目标。

不见兔子不撒鹰，应为所有老板挹注资源的判准。友达光电征召一批接受培训的同仁，在教育训练专案执行的初期还得兼顾手中既有有业务，难免由于工作负荷增加受到同仁的消极抵制；但随着组织变革，强化激励因子促使高动机同仁有更好的建功机会，成为变革中树立短期战功必须取得的平衡。变革中、后期，从事先进制造业务的同仁已免除兼办原有业务，加上专案绩效在公司内部有较高的能见度，投入心力的同仁具备更高的成就感，进入强力推升段，绩效更为显著。友达光电先进制造发展处陈文华处长受董座信赖、委以重任，率领处里同仁从既有的基础上不断精进，这个处的名字不仅先进、也发展，将为友达光电带来良性循环，迈开智慧制造的大步。

所有变革都会面对一片质疑的声浪，技术能力有待验证之前，人心耽于安逸或规避风险而凸显的组织惯性，有赖转型过程的领导力突破。

领导力往往是说得多或说得容易，然而难以标准化、量化的能力需要因人制宜地展现；不仅是中高层主管的领导力攸关智慧制造的发展，人力资源部门也需要展现更积极的作为，才能配合高层所擘划的方向，在过程中拿捏人力资源的调适，搭配激励制度，其间的磨合有如跳探戈，进退之间欠缺默契就会大乱。

教育训练一方面可以提升参与人才的动机与效能，更重要的是其中的组织变革与策略意涵，因为自动化不仅造成技能需求的转变，也导致企业内部进行全面劳动力转型。人机协同据信依旧是这一波智慧制造浪潮下的主流，因此，人力（或人才）的全面转型、协作先进制造技术、通讯技术与分析技术，才是智慧制造的致胜关键。

NHK于2000年在探索苹果创新传奇的访谈中，得到Steve Jobs「站在人文和科技的十字路口」的答复，贾伯斯在开创品牌与设计产品的精神，在友达光电的案例中也看到同样适用的情境。有如DNA的双螺旋，任何变革不仅是科技导入或管理技巧单独运作即可成事，科技与管理纠结的双螺旋若能合作无间，即能卷起一股向上盘旋的气流，为企业创造科技、人才、组织与策略的高效能成果；反之，只顾科技而忽略人文将减弱推升的力度、甚至失去动能，成效也在各方的困惑中以失败收场。别忘了！新经济标签了「以人为本」的特征，区隔了前一个社会，彰显了进步的动力。