智慧經營／富旺國際總經理林祐任 清楚定位 穩健走長路

富旺國際總經理林祐任透過精準的量化數據來調節營運節奏。記者宋健生／攝影

房地產業深受政策、資金環境與市場信心變化影響，往往牽動企業經營節奏。富旺國際（6219）第二代接班人、總經理林祐任指出，「建設業要走得長遠，關鍵不在於追逐市場熱度，而在於是否清楚自身定位，並在順風與逆風中都能守住經營本質。」

對林祐任來說，真正的「穩健」並非單純放慢腳步，而是在市場起伏之中，具備精準分辨風險的洞察力。「在變局之下，懂得避險，往往比急於進攻更爲重要」。

成立30多年，富旺國際歷經多次市場循環，也曾在大舉擴張中面臨考驗。林祐任回憶，公司曾一度快速擴編仲介部門，但實質營收卻未能同步跟上，經營風險隨之浮現。

現場管理 守住品質防線

當時，創辦人林正雄果斷踩下煞車，「狠心摘弱枝」收斂戰線，避免危及集團根基。而這堂寶貴的經營課，讓林祐任與團隊深刻體悟：企業的強大不在於什麼都做，而在於清楚「自己是誰」，並聚焦於「能做什麼」。

承襲這份智慧，面對近年房市波動，富旺選擇刻意放慢腳步。林祐任直言，這並非保守，而是爲了避免資源被過度稀釋。當案量過大，風險不僅在於財務槓桿，更可能轉嫁至施工品質與交付的穩定度。「寧可少做，也要每一案都能完整負責。」

林祐任大學就讀財務金融學系，2014年退伍一個禮拜後正式加入富旺，一路從基層的採購做起，歷經營造、管理、業務與土地開發等不同角色，累積超過十年的實務經驗，對公司營運脈絡與市場需求有全面性的掌握，並於2025年接任總經理。他坦言，自己每週多數時間都待在工地，與工務、現場人員一起在工務所吃便當、一起面對天氣與施工條件的挑戰。「你跟他一起冷、一起累，沒有怨言，員工自然也不會有怨言。」

林祐任將大量時間留在現場，不單是爲了管理，更是爲了確保每一個施工節點都能即時被檢視。他嚴格要求關鍵工序必須由內部團隊親自確認，拒絕完全仰賴外包或書面回報。

這種「眼見爲憑」的現場管理模式，不僅大幅降低施工落差，更成爲富旺近年在營建品質上最堅實的一道防線。

回顧公司最艱難的低潮期，2016至2017年間，房市受奢侈稅與房地合一稅衝擊，市場急凍，當時公司同時手握七、八個案子，營造與銷售成本雙重壓力下，市場瀰漫恐慌。林祐任指出，「那時候我們形容是『三零』，零成交、零來電、零來人。」在景氣低迷時，來人數無法快速擴張，卻必須持續支應營運成本，對任何建設公司而言，都是嚴峻考驗。

面對絕境，創辦人林正雄迅速整合外部仲介資源，發揮上百家仲介「螞蟻雄兵」的人海戰術，主動出擊，硬是在冰河期拚出了亮眼佳績，爲公司注入關鍵活水。

財務透明 挺過三大危機

對外全力突圍，對內則迴歸管理本質。爲了穩定軍心，富旺執行「財務透明化」，向同仁攤開財務數字，誠實說明公司現況以及爲何必須調整獎金分配結構，並從細節管控着手降低損耗。林祐任認爲，信任來自於坦誠。除了財務上的共體時艱，公司也透過組建高爾夫球隊、瑜珈與羽球社團，創造跨部門的交流機會。這些活動不只是休閒，更是情感的黏着劑，讓團隊在巨大的壓力下仍能維持高昂向心力，最終齊心協力撐過轉型陣痛期。

談到公司治理的過往，林祐任將自己過去11年的挑戰，歸納爲三種危機，包括政策型、國際型與結構型。

政策型危機如稅制調整，往往造成市場短期恐慌；國際型危機則包括戰爭、供應鏈中斷，推升營造成本；結構型危機則是長期存在的缺工與產業斷層問題。

在林祐任眼中，政策、國際與結構性危機直接影響到交屋進度、成本控管與售後服務的現實問題。因此，富旺在內部決策上，始終預留安全空間，避免因市場波動而影響對客戶的承諾。

「不對就要砍，這聽起來很殘酷，但有時候是對整個組織最負責任的選擇。」這樣的決策原則，已成爲家族傳承給後輩的重要經營觀念。針對企業未來的經營方向，林祐任強調，建設業是高度成熟的產業，他不追求華麗卻空泛的口號，而是選擇一條更貼近消費者實際需求的路。

富旺的下一階段，仍將以穩健爲基調，審慎盤點手中資源與市場條件，透過精準的量化數據來調節營運節奏。在穩健的基礎上，富旺也持續深化ESG永續經營。「好的時候順勢而爲，不好的時候蹲好馬步。」林祐任引用家族長輩的叮嚀，爲富旺的經營哲學下了最佳註腳。