買日商追上AI潮 精成科逾400天艱辛購併翻身路

ELNA總經理楊其荺（左起）、精成科總經理陶正國與華科事業羣策略長陳培真，是集團臺日購併案要角，助精成科躋身AI梯隊。（攝影／商業週刊陳宗怡）

「目前AI相關產品的訂單能見度，已達到二○二七上半年！」十一月三日，印刷電路板（PCB）暨組裝廠精成科總經理陶正國，在公司法說會上，釋出這項展望。隔日，在大盤下挫逾兩百點之際，該公司股價竟一度大漲近九％。

事實上，今年初以來，精成科憑藉旗下公司Lincstech，打入AI伺服器所需的多層數電路板，加上其探針卡產品，也獲高頻寬記憶體（HBM）業者採用，帶動股價累計上漲近九成，市值也接近六百億元，刷新逾二十年新猷。

然而，若把時間回撥到三年前，當時，不僅市面上的AI概念股，根本不看見精成科的影子，甚至，它旗下產品與AI的關係也不多，「的確，在購併之前，我們的技術並沒有走在前面⋯⋯，」陶正國坦白向我們表示。

一家原本處在落後梯隊的公司，究竟如何成爲受資本市場追捧的AI黑馬？

三年前，看得到吃不到

它兩路策略，拚躋身AI梯隊

一九七三年成立、原本隸屬寶成集團的精成科，主要業務是印刷電路板、電子代工製造服務（EMS）。二○一○年，由於寶成決定退出電子業的投資，精成科董事長焦佑衡主導的華科事業羣在該年以超過四十五億元購併，接手精成科的經營。

與多數臺灣同業一樣，精成科下游客戶集中在個人電腦（PC）等消費性電子，導致三年前AI伺服器需求爆發時，它們陷入「看得到、吃不到」的窘境。

因爲，伺服器用的電路板，層數是PC的三到五倍，不僅複雜度隨之增加，使用的設備也不同，使得業者很難在一時半刻，就能從PC「斜槓」到伺服器。

爲了迎頭趕上，它展開了兩路策略。一路，是對內，它透過母公司瀚宇博德，憑着對方在傳統伺服器的製造經驗，加碼投入新技術研發；另一路，是對外，本來就擅長購併的華科事業羣，也一邊找合適購併的公司，協助精成科擠進AI梯隊。

二○一○年以來，華科除了精成科，還在一八、一九年透過各種入股行動，陸續將天線廠佳邦、軟板廠嘉聯益，及日商ELNA、鬆尾電機納入旗下，而在二三年，爲了幫助精成科突圍，它將購併的目光，落在日本的高階電路板廠——Lincstech身上。

「這個併購案，是二○一八年以來，集團談過最辛苦的案子！」身經百戰、一手負責集團各項購併的華科事業羣策略長陳培真不諱言。

一九六四年創立的Lincstech，前身是日立化成子公司，客戶包含多家美國AI雲端服務商，它曾賣給半導體材料商昭和電工，後來又轉賣給日本私募基金北極星資本，兩年前，精成科與該基金接觸時，對方恰好希望獲利了結。

然而，這並不意味着交易一切順遂。

跨國交易辛苦到頭髮都白了

靠員工餐、日文聊歷史變親

已是購併老手的華科，這次卻是它第一次與私募基金交手。陳培真說，集團是臺灣公司，跨國交易過程繁複，要說服對方把一家還在賺錢的公司，賣給素不相識的外國人，本身就是一道門檻，「過程很艱辛，連頭髮都白了！」

信任，成了第一個課題。當時，陳培真每兩個禮拜就飛一趟日本，除了透過大大小小的會議，介紹自家集團、未來經營方向；甚至，她在用餐時間，刻意到員工餐廳吃飯，「我們想透過這樣經驗，瞭解當地員工的生活與作息。」

這種「從會議桌到餐桌」的誠意，讓五年來頻頻被轉賣、還被迫更名的Lincstech員工，逐漸看到「安定」契機。後來，就連大股東北極星資本，都願意排除其他潛在買家，讓華科坐上談判桌。

難題，仍未結束。由於精成科、Lincstech本來就是競爭對手，後者爲了避免未來交易未成、自己卻被「看光光」，因此，陳培真遇過多次，到了對方工廠參訪後，想知道某一個資訊，對方卻「拒絕」揭露，使得她帶領的購併團隊，只能在有限的資訊裡，判斷購併的效益與風險。

這時候，華新事業羣大家長焦佑衡，跳出來扮演了關鍵角色。

年輕時，曾在日本大和證券擔任過分析師的焦佑衡，不僅說得一口流利日文，更精通日本歷史。去年華科、Lincstech雙方團隊一次見面時，他直接以日文開場，宴席中，更一度聊到德川家康、織田信長時代的歷史，甚至對日本政經議題侃侃而談，「當時現場氣氛，立刻就熱絡起來。」陳培真回憶。

講着相同的語言，讓對方卸下心防，在半導體業有「晶圓女王」之稱的徐秀蘭，也曾這麼做過。二○一二年，中美晶購併日商GWJ，徐秀蘭透露，自己從簽約那一刻起開始學五十音，八個月後，她已經能和員工用日文溝通。

「心對心溝通很重要，」她曾說，自己當時的文法雖不完美，但用誠心講出來的日文，逐漸讓排外感較重的日本員工，逐漸放下心防。

回到精成科，經過超過一年談判、歷時逾四百天，最終在二四年底，精成科宣佈以三百九十七億日圓、約新臺幣八十四億元，完全收購Lincstech，精成科也因爲這項交易，一舉跨入AI伺服器、半導體測試設備探針卡產業。

整合纔是購併最大考驗

順勢手段成臺日整並範本

不過，購併的成敗，往往在簽約後的「整合」。早在七年前，華科購併日商ELNA後，將之納入精成科旗下，就體悟了一次跨國的文化衝擊。

當時，被派去做整合、現爲ELNA總經理的楊其荺，人一到了日本竟發現，採購一套類似的設備，臺灣公司從評估、採買、安裝，只須不到六個月，但自己接手的日本公司，光是評估，「就要花三個月！」

他更發現，日商容易「排斥」不是日本供應商的設備，導致採購成本高，效率也不見得好。但，他不是用命令，而是帶着日本員工飛到臺灣，在自家工廠產線上，親眼看別國設備的運作情況，讓對方敞開心胸，再配合簡化流程、加快決策速度。

走一回後，這次精成科整合Lincstech時，就由母集團派出兩位ELNA的日籍主管、進入董事會，其目的，是讓有同樣語言、文化的兩組團隊互相溝通，加速對新東家的理解。

今年四月交割，楊其荺赴日進行整合，不同於大集團習慣帶着整批人進駐，他是一個人「獨身」前往，「這麼做，是不讓Lincstech員工感到『被併吞』的壓力。」

「以後是不是這個也要改、那個也要改？」「以後報告是不是不能講日文，甚至要學中文？」「客戶問接下來的規畫，我要怎麼說？」當時，Lincstech日籍員工們對於未來的疑慮，也不斷拋向楊其荺。

楊其荺說，集團的做法是，不大張旗鼓的改革文化及組織，而是先融入對方，再討論如何設計KPI及管理系統。「你必須告訴對方，不用做太大改變，我願意融入你。」他還陪着Lincstech業務拜訪客戶，親自說明公司發展目標。

而這，與過去焦佑衡談購併，喜歡以「聯盟」一詞表達，不謀而合。「一旦你做太多的整合，反而會把對方強處遮蓋住，那不如把資源分配更平均，在董事會裡商量。」六年前華科入股軟板廠嘉聯益時，他曾如此向商周表示。

臺經院資深分析師邱昰芳指出，透過購併這種積極策略來調整產品組合、拿到進入AI產業的門票，是十分有利的策略；然而，公司產能是否足夠應付需求，以及購併後是否顯現效益與綜效，目前還是未知數。

只是，相較於其他臺灣公司，總是強硬的購併、改變日商的經營架構；精成科與華科，用的是順勢、尊重、溝通的手法，說服對方接受自己，已然爲未來可能越來越多的臺日整併案，闢出一條全新的蹊徑。

【小檔案】小檔案_精成科

成立：1973年

董事長：焦佑衡

主要業務：PCB製造、電子代工

成績單：2025年前3季營收244億元、毛利率20％、EPS 5.02元

地位：筆電PCB用板全球市佔率第1

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商業週刊第1983期