科學人／從新竹最大蚊子館到兩天賺一億…巨城董事長李靜芳打造5E心法

遠東巨城購物中心。圖／聯合報系資料照片

「新竹人不是在巨城，就是在前往巨城的路上。」這句形容新竹人的網路流行語，充份顯示新竹巨城引發的現象。巨城除了有購買力驚人的科技新貴，還有打太極拳的長者、溫習功課的學生、坐在地上畫畫的小朋友，巨城早已經超越購物中心，成爲承載新一代風城人共同記憶的「城市客廳」，甚至養出了自稱「巨城的孩子」的新世代。這一切的主導者是遠東巨城的董事長李靜芳，她如何把新竹最大蚊子館，變成新竹最成功的購物中心？她如何平衡冰冷的演算法與溫暖的人情世故，找出新竹人的隱性需求？

林大涵（以下稱林）：您開始管理這家這麼大的購物中心時，想導入的「科學化管理」是什麼？

李靜芳（以下稱李）：2010年遠東集團接手改建時，便把巨城定位成一個主題性很強的城中城，如同板橋的Mega City與臺中Top City，由於這裡面積最大，就取名Big City。在規劃階段，我希望導入「科學化管理」的概念——不單以直覺決策，而是以數據爲依歸。大新竹地區的出生率很高，家庭結構年輕，人口結構會影響消費行爲。我們運用遠東集團的會員機制「HAPPY GO」資料庫，透過數據分析找出目標客羣與潛在需求，再結合社羣媒體行銷，吸引原本週末習慣往臺北、臺中跑的消費者，開始知道並認同新竹也有一個值得停留、可以休閒娛樂的地方。再透過嚴謹的「末位淘汰」策略，每年維持20~25%的櫃位更替率，保持新鮮感，也讓品牌廠商持續保持競爭力，使巨城在競爭紅海中仍能穩定成長，同時保持活力與吸引力。

林：在管理巨城這麼大的購物中心時，有沒有一些數字是您最常跟團隊討論的？

李：說到管理就不得不談績效，首先是人效。遠東巨城在2024年全年營收爲173億元（含遠東SOGO百貨新竹店），這樣的成果是由巨城與SOGO團隊、品牌供應商的櫃哥櫃姐、快閃櫃與臨時活動人員等近2000名夥伴共同創造。透過高效的管理與協作，我們的人效排名居業界前茅。

其次是坪效，一個超過10萬坪的商場面積，不以傳統「出租換租金」模式運作，而是保留彈性，用來舉辦各類活動、各業種快閃櫃及多元包容的文藝展覽。這類空間該怎麼衡量坪效？其實這是巨城跟其他百貨業者的區別所在。這個空間一年舉辦超過400場活動，成爲我們與社區、市民建立情感的場域，也造就了許多「巨城的孩子」，我辦公室裡就收藏了一幅小朋友的畫作，畫的是他心目中的巨城複雜的電扶梯系統——那是最動人的回饋。

最後是車流系統，巨城有很強大的資訊與物管部門，裡面每個人都很優秀，具備紮實的數據分析能力。超過3200個停車位，系統化車牌辨識準確率超過99%，閘門兩秒內就能開啓，確保動線順暢；且根據數據分析，每輛汽車平均載客2.6人，摩托車爲1.2人，這些數據都成爲我們評估營運效率與人流管理的重要依據。

林：掌握了汽車什麼時候進場、什麼時候出去，就可以讓營業額提升？

李：巨城的中控室大約有50坪，前方有一整面牆的監控螢幕和操作系統，是商場流量管理的心臟。除了物流要順暢，人流也必須順暢，透過上千支監視攝影機，可以即時掌握哪些區域壅塞、哪些動線需要調整。如果11:00開始已有大量車輛進場，便能依據車流及其帶來的人流，推算出四樓餐飲區會從12:00開始忙到下午1:00還是2:00，之後人流從餐廳往上下樓層擴散，產生灑水、噴泉等外溢效應的推估。平均來說，顧客停留的時間大約三小時多一點，因爲消費折抵停車費的上限是三小時。利用中控室的監控畫面，配合資訊部門分析的數據，就可以把停車位的週轉率，轉換成可量化的人流指標、車流熱區等，進一步做爲留客、導客、疏通人流等關鍵依據。

林：在瞬息萬變的市場中，團隊如何維持進化的動能？

李：「AAR」（After Action Review，事後檢討）是巨城的一種管理紀律與文化。我們不只是把事情做完，而是會持續檢討「能不能做得更好」。小至一場活動的成效，或大至整個樓層的改裝，都會進行AAR。這套方法論已經深植在團隊的DNA裡，不需特別提醒，同仁們就會自動啓動。在疫情期間，我們每天都有新的挑戰，每天都在做AAR，這讓組織能夠快速應變；這個不斷學習、迭代、優化的過程，也是確保組織不會僵化，持續保持活力的核心機制。

林：您有一套名爲「5E」的消費旅程心法，是如何把抽象的「使用者體驗」科學化，並且具體展現在巨城的營運中？

李：「5E」是把顧客從認識我們到成爲忠實顧客的完整過程，拆解成五個可管理的節點：吸引（Entice）、進入（Enter）、互動（Engage）、離開（Exit）與擴展（Extend）。

吸引（Entice）：

進入（Enter）：

互動（Engage）：

離開（Exit）：

擴展（Extend）：

這套框架與方法論讓團隊中的每個部門，無論是行銷、營運還是物業，都能清楚瞭解自己在顧客旅程中扮演的角色與責任，以及如何協同運作，真正讓「使用者體驗」變得可衡量、可優化，併成爲從提案到完成任務的 AAR 節點分析。

林：這幾年AI崛起，巨城是否做出什麼調整？

李：巨城的AI已經能在招商決策上提供預測與調整的依據，舉個有趣的例子是銀髮族商機。我們很想知道他們喜歡買什麼，重視的是什麼？疫情之後健康食品熱潮並沒有持續很久，購買「療愈型」的商品，甜點與小確幸的消費反而興起，但各類商品的蜜月期越來越短。嚐鮮過後，最後消費者仍回頭尋找與健康、生活品質相關的商品。

透過AI的資料分析，我們不只看到銷售數據結果，也能預測消費情緒與行爲變化軌跡。發票電子化之後，很多行銷公司的資料可以互相交換，我們也因此能更清楚掌握巨城的消費者平時在附近哪些地方消費、哪些需求是我們還沒滿足的。AI應用越來越多元深入，協助將外部數據導入，形成完整的決策模型，也是我們非常重要的秘密武器。

林： 2026年以後的巨城會是什麼樣子？

李：2026年之後的巨城，希望會與更多喜歡巨城、或是還不認識巨城的人建立更深的連接，成爲一個更具互動性的生活與公益平臺。我們希望巨城的升級不只體現在營業額上，而是在品牌的溫度與責任上。我們期望能成爲社區最好的厝邊，讓巨城真正融入城市生活的脈動；在環境永續與公司治理方面亦邁向更高層次，展現企業公民的力量。

林：您的人生歷程高潮迭起，現在事業仍然不斷往前進，您還維持着什麼樣的學習習慣嗎？

李：我認爲最重要的是永遠要保持好奇心。不論是在電信或者消費產業，好奇心可以讓人像海綿，不斷吸收新的知識與刺激，從流行趨勢、科學化管理到AI應用。不同的社羣平臺也有各自的文化與語言，都必須用不同的方式去經營與理解。我很喜歡到處看展覽，觀察一羣人聚在一起時，在看什麼、吃什麼、聊什麼。這種很接地氣的民意觀察，也是巨城的特質之一。即使有了科技與 AI的輔助，我們依然需要與社會保持緊密連結，彰顯出如今已經漸漸缺乏的有溫度的軟實力。

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（本文出自2025.12.01《科學人》網站，未經同意禁止轉載。）